A Evolução da Governança de Dados Capítulo 6 — Transformar a Governança em uma capacidade organizacional: o que isso realmente significa?
Olá, governantes!®
Ao longo dos capítulos anteriores, defendi que a Governança de Dados precisa deixar de atuar como um programa paralelo às operações e passar a fazer parte da forma como a organização desenvolve seus Produtos de Dados. Essa mudança de perspectiva nos levou a uma conclusão importante: a Governança só consegue escalar quando deixa de depender exclusivamente da equipe responsável por ela e passa a ser incorporada ao próprio modelo operacional da organização.
Essa conclusão, entretanto, nos coloca diante de uma nova pergunta. O que significa, na prática, transformar a Governança em uma capacidade organizacional?
Essa expressão é frequentemente utilizada em discussões sobre estratégia, transformação digital e gestão, mas raramente é explorada com profundidade quando falamos de dados, muitas organizações afirmam que desejam tornar a Governança uma capacidade institucional, porém continuam estruturando suas iniciativas como projetos temporários ou programas centralizados, cuja efetividade depende da atuação constante de uma equipe especializada, talvez esse seja o primeiro equívoco que precisamos abandonar.
Uma capacidade organizacional não é uma área. Também não é um conjunto de processos documentados, uma ferramenta implantada ou um framework adotado, ela representa algo muito mais profundo, a habilidade permanente de uma organização produzir determinado resultado de forma consistente, independentemente das pessoas que estejam ocupando cada função naquele momento.
Pense, por exemplo, na capacidade de desenvolver software, operar uma cadeia logística ou gerenciar riscos financeiros, nenhuma dessas competências existe porque uma única equipe trabalha isoladamente, elas existem porque processos, tecnologia, papéis, responsabilidades e práticas foram organizados de maneira que toda a empresa consiga produzir resultados previsíveis continuamente, é exatamente esse raciocínio que, na minha visão, ainda falta à Governança de Dados.
Em muitas organizações, espera-se que a equipe de Governança seja responsável por garantir qualidade, ownership, metadados, conformidade, compartilhamento e rastreabilidade. Embora essas atividades façam parte do seu escopo, existe uma diferença importante entre ser responsável pela definição dos princípios e ser responsável pela execução permanente desses princípios, quando toda a execução permanece concentrada na mesma estrutura, a Governança inevitavelmente se transforma em um gargalo operacional, essa não é uma limitação da equipe, é uma limitação do modelo.
Modelos operacionais maduros distribuem responsabilidades sem perder consistência, eles conseguem fazer com que diferentes áreas trabalhem de forma relativamente autônoma porque compartilham princípios comuns, utilizam plataformas compatíveis, seguem padrões de engenharia semelhantes e compreendem claramente quais decisões pertencem a cada papel, talvez seja exatamente essa a mudança que precisamos promover na Governança de Dados.
Transformá-la em uma capacidade organizacional significa fazer com que seus princípios deixem de depender da presença constante da equipe de Governança e passem a orientar naturalmente a atuação das equipes que criam, evoluem e consomem produtos de dados, essa transformação não acontece por decreto, também não acontece porque uma política foi publicada ou porque um novo papel foi criado, ela acontece quando diferentes elementos começam a atuar de forma integrada.
O primeiro deles é a definição de responsabilidades claras, não basta existir um Data Owner ou um Data Steward, é necessário que cada decisão tenha um responsável conhecido e que essa responsabilidade seja compreendida pelo restante da organização.
O segundo elemento é a padronização. Equipes diferentes podem desenvolver produtos de dados distintos, mas precisam compartilhar princípios mínimos sobre qualidade, metadados, nomenclatura, classificação, documentação e evolução. Padronização não reduz autonomia; ela cria uma linguagem comum que permite que a autonomia exista com segurança.
O terceiro elemento é a plataforma, em organizações maduras, a plataforma deixa de ser apenas um ambiente tecnológico e passa a representar o principal mecanismo de operacionalização da Governança, é nela que políticas são aplicadas, metadados são produzidos, acessos são controlados, linhagens são registradas, critérios de qualidade são monitorados e responsabilidades tornam-se visíveis, a plataforma deixa de apenas armazenar dados, ela passa a incorporar os princípios definidos pela Governança.
O quarto elemento é a automação, sempre que uma atividade crítica depende exclusivamente da memória ou da disciplina das pessoas, ela se torna vulnerável à escala. Automatizar não significa retirar inteligência humana do processo, significa permitir que as pessoas concentrem seu tempo nas decisões que realmente exigem julgamento, enquanto atividades repetitivas passam a ser executadas de forma consistente pela própria operação.
Por fim, existe um elemento que costuma receber menos atenção, embora seja talvez o mais importante de todos: a cultura, nenhuma capacidade organizacional se consolida apenas porque processos foram desenhados ou tecnologias foram implementadas, ela se consolida quando as pessoas passam a reconhecer aqueles princípios como parte natural da forma de trabalhar, nesse momento, a Governança deixa de ser percebida como uma disciplina adicional e passa a representar uma característica da própria organização.
É justamente por isso que transformar a Governança em uma capacidade organizacional é muito mais do que implantar ferramentas ou formalizar processos, trata-se de construir um sistema no qual estratégia, pessoas, engenharia, plataformas e tecnologia atuem de maneira integrada para produzir confiança continuamente.
Quando esse sistema existe, a Governança deixa de acompanhar o crescimento da organização; ela passa a sustentá-lo.
Talvez essa seja a principal diferença entre organizações que executam iniciativas de Governança e organizações que efetivamente operam de maneira governada.
Essa reflexão também prepara o próximo passo da nossa jornada, se a plataforma passa a ser um dos pilares dessa capacidade organizacional, então ela deixa de ser apenas uma infraestrutura tecnológica, ela se transforma no principal instrumento por meio do qual a Governança se materializa no dia a dia das equipes.
É justamente esse novo papel das Plataformas de Dados que exploraremos no próximo capítulo.
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