A Evolução da Governança de Dados Capítulo 5 — A Governança só escala quando deixa de depender da própria Governança

Tereza Cristina é voluntária na DAMA Brasil

Olá, governantes!®

Toda transformação organizacional produz, em algum momento, um paradoxo. Quanto mais bem-sucedida ela se torna, maior passa a ser a dificuldade de sustentá-la. A Governança de Dados não foge a essa lógica. Quando uma organização começa a desenvolver Produtos de Dados de forma consistente, amplia o compartilhamento de informações entre áreas e passa a utilizar dados como parte do seu processo decisório, a quantidade de decisões relacionadas à Governança cresce na mesma proporção. É justamente nesse momento que muitas iniciativas começam a revelar seus limites.

A resposta tradicional para esse crescimento quase sempre segue o mesmo caminho. Novos papéis são criados, equipes são ampliadas e responsabilidades passam a ser distribuídas entre especialistas dedicados à Governança. Durante algum tempo, essa estratégia parece funcionar. A organização sente que está fortalecendo sua capacidade de controle e acredita que a evolução da Governança será consequência natural da expansão da própria estrutura.

Entretanto, essa percepção costuma durar pouco.

Produtos de Dados crescem em uma velocidade muito superior à capacidade de qualquer área especializada. Novos domínios surgem, consumidores aumentam, integrações tornam-se mais frequentes e decisões passam a acontecer diariamente em diferentes partes da organização. Em pouco tempo, a equipe de Governança deixa de ser vista como um mecanismo de apoio e passa a representar um ponto de concentração de demandas.

Quanto mais o negócio acelera, maior se torna a distância entre a velocidade da operação e a capacidade da Governança de acompanhar cada nova iniciativa.

Esse cenário revela um equívoco que, durante muitos anos, foi tratado como natural.

Costumamos acreditar que escalar a Governança significa ampliar a capacidade da área responsável por ela. Talvez seja exatamente o contrário.

Talvez a Governança só comece a escalar quando deixa de depender da própria Governança.

Essa afirmação parece contraditória à primeira vista, mas ela traduz uma mudança profunda na forma como organizações maduras operam. Nenhuma capacidade estratégica cresce indefinidamente porque existe uma equipe maior dedicada a administrá-la. Ela cresce quando deixa de estar concentrada em uma única estrutura e passa a fazer parte da maneira como toda a organização trabalha.

É exatamente isso que acontece com qualidade, segurança, arquitetura e engenharia. Em organizações maduras, essas disciplinas não sobrevivem porque existe um departamento revisando cada entrega produzida. Elas permanecem porque seus princípios foram incorporados aos processos, às plataformas, às práticas de desenvolvimento e às decisões tomadas diariamente pelos próprios times.

A Governança de Dados precisa seguir a mesma evolução.

Enquanto depender da intervenção permanente de especialistas para validar decisões, revisar produtos ou orientar cada nova iniciativa, seu crescimento será proporcional ao tamanho da equipe responsável por executá-la. Esse modelo pode funcionar durante algum tempo, mas inevitavelmente encontrará um limite imposto pela própria organização.

Em determinado momento, não será mais possível responder ao aumento da demanda simplesmente contratando mais pessoas. A limitação deixará de ser operacional. Tornar-se-á estrutural.

É nesse ponto que surge a necessidade de um modelo operacional, quando utilizo essa expressão, não me refiro apenas a organogramas, papéis ou fluxos de aprovação. Um modelo operacional representa a forma como uma organização transforma princípios em comportamento cotidiano, é ele que define como decisões acontecem, como responsabilidades são distribuídas, quais padrões precisam ser respeitados e de que maneira diferentes equipes colaboram para produzir resultados consistentes sem depender de coordenação permanente.

Essa talvez seja uma das maiores diferenças entre um programa de Governança e uma organização governada, no primeiro caso, existe uma área responsável por conduzir a Governança, no segundo, existe uma organização capaz de praticá-la, essa distinção muda completamente aquilo que entendemos por maturidade.

Durante muito tempo, medimos a evolução da Governança pelo número de ativos catalogados, políticas publicadas, glossários construídos ou indicadores monitorados. Esses elementos continuam importantes, mas descrevem principalmente a existência de uma estrutura, eles dizem pouco sobre a capacidade da organização de produzir Produtos de Dados confiáveis de forma contínua.

Uma organização madura não é aquela que possui a documentação mais completa, é aquela em que as decisões corretas continuam acontecendo mesmo quando ninguém está perguntando qual política deve ser seguida, isso acontece porque os princípios deixaram de existir apenas nos documentos e passaram a fazer parte da forma como o trabalho é realizado, essa transformação exige uma mudança igualmente importante no papel da liderança.

Líderes deixam de administrar atividades e passam a construir capacidades. Em vez de concentrar esforços na análise de cada Produto de Dados, investem na criação de padrões reutilizáveis, critérios comuns, responsabilidades distribuídas e mecanismos capazes de orientar decisões de maneira consistente. 

O foco deixa de ser controlar exceções e passa a ser construir um ambiente onde boas decisões aconteçam naturalmente, essa talvez seja a contribuição mais relevante da Governança para organizações orientadas por dados, ela não existe para tomar decisões em nome do negócio, existe para garantir que o negócio consiga tomar boas decisões de maneira autônoma, consistente e sustentável.

Quando essa mudança acontece, a Governança deixa de ser percebida como uma estrutura de controle e passa a representar uma capacidade institucional e como toda capacidade organizacional, ela permanece mesmo quando pessoas mudam, equipes são reorganizadas ou novas tecnologias passam a fazer parte da operação, sua força não está concentrada em indivíduos, mas na forma como a organização aprendeu a trabalhar.

Talvez seja esse o verdadeiro desafio da próxima geração da Governança de Dados, não construir áreas maiores, mas organizações mais capazes, ou aumentar a quantidade de controles, mas desenvolver ambientes em que a confiança seja produzida continuamente pela própria operação, não depender de especialistas para garantir qualidade, responsabilidade e conformidade, mas incorporar esses princípios à rotina de quem cria, evolui e consome Produtos de Dados.

Essa reflexão nos conduz naturalmente ao próximo passo dessa evolução, se a Governança deve fazer parte da forma como a organização trabalha, ela também precisa fazer parte das plataformas que sustentam esse trabalho. 

Em algum momento, processos deixam de ser suficientes, os próprios ambientes tecnológicos passam a incorporar padrões, responsabilidades, validações e mecanismos capazes de tornar a Governança uma característica da arquitetura operacional. É nessa convergência entre Governança, engenharia e tecnologia que reside o próximo estágio dessa jornada.